雑誌に掲載される意味・目的をクリアにする

本・雑誌の発行部数はもうずーっと右肩下がり。

そして、書籍の返本制度が一般的に認知されるようになり、その返本率が約40%という現状を知ると、クオリティ・レストランの関係者にとっても本・雑誌に掲載されることの意味を再考する必要があるはずです。

幻冬舎の2010年3月期決算説明会資料より

【発行部数／実売部数】

日本雑誌協会のサイトをご覧になったことがある方もいらっしゃると思います。このサイトに掲載されている、レストランねたを扱いそうな雑誌の発行部数を抜粋してみました。

雑誌名	出版社名	発行部数		実質発売部数
KANSAI1週間	発行：サンケイリビング新聞社　講談社	96,540	＊	57,924
関西ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	118,160	＊	70,896
東海ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	83,320	＊	49,992
TOKYO1週間	講談社	86,696	＊	52,018
東京ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	91,434	＊	54,860
ぴあ（首都圏版/関西版/中部版）	ぴあ	135,876	＊	81,526
福岡ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	84,750	＊	50,850
北海道ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	46,056	＊	27,634
横浜ウォーカー	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	88,810	＊	53,286
散歩の達人	交通新聞社	80,000		48,000
湘南スタイルmagazine	枻出版社	150,000		90,000
Meets Regionalミーツ・リージョナル	京阪神エルマガジン社	150,000		90,000
dancyu	プレジデント社	126,109	＊	75,665
「旬」がまるごと	ポプラ社	50,000		30,000
食楽	徳間書店	100,000		60,000
ar	主婦と生活社	124,142	＊	74,485
with	講談社	470,000	＊	282,000
MORE	集英社	484,167	＊	290,500
25ans	アシェット婦人画報社	70,667	＊	42,400
GINZA	マガジンハウス	71,859	＊	43,115
SPUR	集英社	115,834	＊	69,500
ELLE JAPON	アシェット婦人画報社	88,200	＊	52,920
フィガロジャポン（madame FIGARO japon）	阪急コミュニケーションズ	70,548	＊	42,329
Numéro TOKYO	扶桑社	60,000		36,000
AneCan	小学館	260,000	＊	156,000
Oggi	小学館	219,250	＊	131,550
CLASSY.	光文社	181,750	＊	109,050
GISELe（ジゼル）	主婦の友社	103,450	＊	62,070
Domani	小学館	125,750	＊	75,450
BAILA	集英社	150,834	＊	90,500
MISS	世界文化社	84,534	＊	50,720
GLAMOROUS	講談社	119,250	＊	71,550
オズプラス	スターツ出版	106,084	＊	63,650
CREA	文藝春秋	83,709	＊	50,225
FRaU	講談社	82,750	＊	49,650
amarena	扶桑社	80,000		48,000
VERY	光文社	243,075	＊	145,845
Grazia	講談社	68,792	＊	41,275
Como（コモ）	主婦の友社	94,392	＊	56,635
saita（咲いた）	セブン＆アイ出版	180,050	＊	108,030
LEE	集英社	311,667	＊	187,000
STORY	光文社	245,634	＊	147,380
Precious	小学館	102,417	＊	61,450
marisol	集英社	60,000	＊	36,000
レディブティック	ブティック社	85,000		51,000
家庭画報	世界文化社	157,080	＊	94,248
クロワッサン	マガジンハウス	282,646	＊	169,588
pumpkin	潮出版社	187,292	＊	112,375
婦人画報	アシェット婦人画報社	96,792	＊	58,075
ミセス	文化出版局	98,417	＊	59,050
ViVi	講談社	432,500	＊	259,500
CanCam	小学館	400,000	＊	240,000
JJ	光文社	198,767	＊	119,260
Ray（レイ）	主婦の友社	199,134	＊	119,480
オズマガジン	スターツ出版	87,113	＊	52,268
Hanako	マガジンハウス	95,667	＊	57,400
SAVVYサヴィ	京阪神エルマガジン社	170,000		102,000
Richer（リシェ）	京阪神エルマガジン社	100,000		60,000
Mercedes magazine	世界文化社	163,000	＊	97,800
Gainer	光文社	105,659	＊	63,395
MEN'S CLUB	アシェット婦人画報社	61,384	＊	36,830
Casa BRUTUS	マガジンハウス	75,917	＊	45,550
Safari	日之出出版	74,909	＊	44,945
BRUTUS	マガジンハウス	104,114	＊	62,468
Pen（ペン）	阪急コミュニケーションズ	72,253	＊	43,352
UOMO	集英社	36,667	＊	22,000
ENGINE	新潮社	36,509	＊	21,905
おとなの週末	講談社	135,667	＊	81,400
めしとも	角川グループパブリッシング（角川マーケティング）	55,600	＊	33,360
MEN’S EX	世界文化社	54,703	＊	32,822
LEON	主婦と生活社	72,942	＊	43,765
一個人	ベストセラーズ	200,000		120,000
サライ	小学館	187,500	＊	112,500

• 「＊」は印刷証明付部数
• 表の4列目：[実質発売部数] = [発行部数] - [発行部数]×0.4

また、大日広告社のHPに掲載されている、上記以外の料理・レストラン関連雑誌の発行部数（抜粋）はこちらです。

雑誌名	出版社名	発行部数	実質発売部数
専門料理	柴田書店	91,000	54,600
月刊食堂	柴田書店	82,000	49,200
近代食堂	旭屋出版	95,000	57,000
日経レストラン	日経BP	19,137	11,482
グルメジャーナル	飛鳥出版	105,000	63,000
料理通信	料理通信社	50,000	30,000
料理王国	料理王国社	100,000	60,000

さらに、首都圏の新規開店レストラン情報を積極的に掲載している東京カレンダーのHPの情報を転記します。

雑誌名	出版社名	平均発行部数	実質発売部数
東京カレンダー	株式会社ACCESS	85,000	51,000

こうして見ると、実売で6ケタ売れている雑誌って本当に少ないものですね。JJなんて今から25～6年前は凄く売れていたように思うのですが、私の思い違いだったのでしょうか・・・。


雑誌の場合、店頭での立ち読みで済ませてしまう（賢い？）消費者も多いため、実際に購入した人以上の人が掲載された情報を入手した、と考えるべきでしょうが、思った以上に売れていないですね。


なお、大日広告社のHPには各誌の媒体特性が記述されていますが、統一された特性情報ではない点には注意が必要です。ここでは料理王国の地域別読者シェアが出ていたので、転記しました。

これを見ると、料理王国の読者の63%が関東と関西に集中しており、実売6万部のうち37,800部が関東・関西の大都市圏で売れている、ということがわかります。


【コンバージョン率は？】
コンバージョンとは見込み客の成約率のことです。雑誌に掲載されたことがきっかけとなってお客がお店を訪問してくれる確率はどの程度なのでしょうか？　WebのECサイトの場合、平均1~5%といったデータがあります。これを前提に雑誌を考えてみましょう。


飲食関連の雑誌とそれ以外の雑誌（例えばファッション誌）とでは、そもそも主旨が全く違います、それを読む人のモチベーションも全く異なるでしょう。仮に、掲載された飲食店のコンバージョン率を以下のように仮定すると、

雑誌名	出版社名	平均発行部数	実質発売部数	平均コンバージョン率（仮定）	期待客数
東京カレンダー	株式会社ACCESS	85,000	51,000	3%	1,530
料理通信	料理通信社	50,000	30,000	5%	1,500
Meets Regional	京阪神エルマガジン社	150,000	90,000	2%	1,800
STORY	光文社	245,634	147,380	1%	1,474

こんな感じになります（あくまでも、仮定の話です）。
料理通信とSTORYでは実売部数に結構な違いがあっても、コンバージョン率が違うとそれほど大きな違いにはならないということがわかります。また、この表の例ではMeets Regionalが最も多くの来店数を期待できることになります。よって、お店サイドから考えれば、Meets Regionalに掲載してもらえればメリットになりますし、広告を出すならMeets Regionalにお願いしよう、ということになります。


例えば、東京カレンダーなどは新規にオープンしたお店を中心に非常に多くのお店が掲載されます。掲載されたお店が50件あって、平均コンバージョン率が3%としても、実際は相当なバラツキがあると仮説を立てることもできます。上記の表の例で言えば、仮に最低コンバージョン率が0.2%だとすれば、期待客数は102にまで落ちてしまいます（有料広告掲載の場合はこういったことをもっとシビアに考える方が良いでしょうね）。


逆にSTORYのような雑誌ではレストラン紹介はNews記事か飲食に関する特集の場合になります。News記事の場合、同業他店が紹介される可能性は低いですから、飲食店としての注目度は高くなります。


よって、短期での集客を目的に掲載してもらうのか、中長期的な効果を狙うのか、など掲載してもらう目的・意味をある程度絞っておかないと、思った以上に効果が無いという否定的な印象や誤った判断をする場合も生じてしまいます。これは雑誌に限らず、TV取材やホームページ、ブログ、Twitterなども然り。それぞれのメディアの特性を理解すること、自店が欲する効果が期待できそうにないなら手間やコストとのバランス次第では断る勇気も必要。期待する効果が短期的な集客なのであれば、それに近づくことができるメディアや露出法を選択しないといけません。

それに、集客以外にも色んな価値もあるはず。その価値・目的を曖昧にして安易に手間と情報を垂れ流しにするのはお勧めいたしません。

【オススメ】市場のコモディティ化に関する恩蔵氏の記事

以前のエントリーでもURLを紹介しましたが、しばらくの間続けてきたレストランのコンセプトに関する元ネタを再度、紹介することで、本ブログの読者の方（飲食店関係者であることを想定）がクオリティ・レストラン市場の現状を再確認していただくきっかけになれば、と思います。

perigeeの特集「コモディティ化への対応とこれからのマーケティング」 by 早稲田大学教授　恩蔵直人氏

• コモディティ化とは（上記、紹介記事より）
• コモディティは「日用品」という意味で、麦やトウモロコシなどの農産物、金属や石油などの原材料・エネルギーを指す言葉です。こういった商品は、元々差別化という概念がなじまない商品なんです。ところが、最近は本来、差別化されるべき商品にも、差別化が困難な状況が出てきました。こうした状況を「コモディティ化」と呼んでいるのです。

短い文章の中にエッセンスが集約されていて、非常に秀逸な記事だと思います（私は何度も読み返しています）。もちろん、外食産業、クオリティ・レストランに当てはめて、具体的に考えないとリアリティがありません。

例を挙げてみると、自然派ワイン、エスプーマ、低温調理・・・ちょっと前に大きな話題になったこれらも既にコモディティ化しています。製品や市場のライフサイクルがどんどん短縮化している中で、自店がどのようなポジションにあるのか、またどのような戦略を採るべきかを考える契機となりますように。

クオリティ・レストランのコンセプトとその実行力を読み取る ～ エルルカン・ビス

予定では、祖師谷大蔵の「フィオッキ」か経堂の「三輪亭」あたりのイタリアンを取り上げようと思って準備を進めていたのですが、思う所があって後の機会に回すことにしました。

今回は湯河原の「エルルカン・ビス」を取り上げてみます。

• 概要（HPなどからの抜粋）
• 伊東淳一氏
• 1981年に銀座「レカン」でフランス料理人としてのキャリアをスタートさせ、3年間の欧州滞在のうちに「ルカ・キャルトン」で温前菜、スペシャルテ部門シェフを担当するなど、順調にキャリアアップするも、1994年に徳島「青柳」の門を叩き、日本料理の技術を3年間学んだ後、1997年に恵比寿（渋谷東の東京日産の斜め向かい）に「エルルカン」をオープン。2006年に恵比寿店を閉め、2006年3月に「エルルカン・ビス」を湯河原に開店。自身がサービススタッフとしての経験を持ち、また素晴らしい腕前のシェフ（大城賢一氏）が居ることもあり、しばらくはサービスを担当。2009年、湯河原に自身がシェフを担当するアッパー・ブランド「アンリ・エルルカン」を開店。

• 住所／電話番号
• 〒259-0314　神奈川県足柄下郡湯河原町宮上744-49
• 0465-62-3633

• HP
• http://herlequin.com/herlequinbis/index.html

エルルカンのコンセプトはHPに記されています。HPではコンセプトの理解を得るために以下のように階層化されています。

短くまとめると「日本の伝統的技法」と「おもてなしの心」そして「新鮮な食材」がトリコロールとなって「エルルカン・ビス」が存在する、と。ここだけを見ると、アピシウスの「贅を尽くした最高の料理を出すレストラン」というコンセプトとは異なる表現ですね。

コンセプトの内容自体は、後で述べるとして、コンセプトを表現する方法として、HPで階層化／構造化して詳細に表現しているケースはそれほど多く無く、また読み手に論理的にコンセプトを伝えようとしている点に好感を持ちます。

しかし、コンセプトを構成する各要素、「空間へのこだわり」「食へのこだわり」「湯河原へのこだわり」「シェフ紹介」の4つは並列で語られるものでしょうか？　伊東氏のように、日本人のフレンチ料理人として最高レベルのキャリアを積み、その後さらに和食を修行することで彼なりの料理の理想を追求してきた人であれば、「食へのこだわり」は最優先事項のはずなのに、何故？

伊東氏本人や雑誌掲載記事などから断片的に入手した情報を元に私なりにまとめてみると・・・

• 伊東氏は賃貸物件で自身の店を経営し続けることに否定的で、借金をしても自分所有の土地・家屋で店を経営する方が店・客ともにメリットが大きいと言っていました。そんな折、現在のエルルカン・ビスの物件に出会い、移転を決意。

• 賃貸で続ける気は無かったにせよ、恵比寿を離れることでお客が離れてしまう恐れもあったと思われる。そのため湯河原という、熱海の奥座敷としてステータスのあるリゾート地が総合的に持つ魅力（食材、客筋の良さ、雰囲気、東京から好アクセス（東京駅から1時間））に拘っていることを強く訴求するために、このようにコンセプトを構成・表現したのではないか。

• 内装デザインや家具を手掛ける企業からの提案で、メディアに事例紹介されることを前提にに比較的安価に家具の販売・内装工事をやってもらったと聞きました。しかも常連客はオーベルジュ的に使うことができる宿泊用の部屋が2Fに用意されている。そういった経緯から内装空間について料理以上に拘りをもって作り上げたと示したかったのかもしれない。

伊東氏、そしてシェフ・大城氏の技術レベルを思えば、もう少し、技術の高さと料理の個性をバ～ンとコンセプトの前面に出した方が良かったのではないかと思う反面、それだけで遠来から多くのお客が来てくれることを目指したのでは無く、悪い言葉で言えば漁夫の利（旅館「石葉」とのプラン）や観光客の人をいったん受け入れて、その中からこの店のリピーター／常連が見つかればいいなぁといった感じで現場のオペレーション重視でやってきたのではないかと思いますが・・・さて？

いずれにしても、コンセプチュアルな店であることを示すことには成功しているように思いますが、そのコンセプトの芯にあるものがボケずにお客に伝わり、さらなるブランド価値の向上に繋がったのか、どの程度のリピートに繋がっているかは疑問に感じるところです。

【第2階層】

• 商品力
• ここの料理は一見、優しげに見える。かなり美味しい料理だが、その本質は相当に個性的で食べる人をその瞬間からフィルターにかけるような気さえする。和の技術を完全に使いこなし、料理に関する理論と論理では伊東氏のレベルに並ぶ人はそう多く無いと思うほど。青柳修行の同期の仲間である「龍吟」の山本氏や「銀座小十」の奥田氏が独立の際し、メニュー創作のために店の厨房を提供したり、ゆかりの無い料理人の渡欧を支援するなど、非常に温和で献身的な人間であることが伝わる話が多く、伊東氏自身がプロの料理人の間では精神的な支柱の1つとして機能している部分もあるのではないかと思うこともある。

• しかし、その技術や知識、理論・論理がお店の料理に反映されているかどうか、お客の理解を得られる形になっているかどうか。

• 客によって、好き嫌いが分かれるのは間違いない。フレンチでありながら、素材の選び方、調理法が日本料理と交わる面積が大きく見えるため、一般的な「フレンチ一直線」な人からすれば、ここの料理の正体は見えずらいと思われる。ここの料理が大好きな私ですが、プレゼンテーションや器の選び方には「？」と思うこともあります（フレンチに「和」を表面的に取り込むのは日本人よりもフランス人の方が上手に見えるような気がするのは私だけでしょうか？）

• なお、個人的にはここのブラジル・プリンはシンプルながらプリンの最高峰だと思っています（確か、伊東氏が修行した徳島の「青柳」で出している「昔プリン」のオリジナルは伊東氏が作ったものだと・・・？）。仙台の卵屋さん「花兄園」がこれに惚れ込んで、市販化しています。

• ワインリストについては、1つ1つはお値打ちだったり、掘り出し物と感じるものがあります。しかし、全体を通して見ると一貫性に乏しい、軸が無い。恵比寿時代から少しずつビオディナミのワインを扱っており、ここの料理との相性を考えると正しい方向なのは間違いないですが、いかんせん魅力的なワインがラインナップされていない。また、料理との相性について専門性豊かに提案するスタッフもおらず・・・ワインについては、このお店のウイークポイントかと。

• サービス力
• 恵比寿時代は奥様がサービスを担当されていました（正直、可もなく不可も無く）。この店で伊東氏がサービスをやっているときは素晴らしい配慮が各所に。やはりコンセプトに掲げている「おもてなし」をオーナーは強く意識している、ということでしょうか。

• 伊東氏が「アンリ・エルルカン」に専任しているのであれば、彼に代わる優秀なサービス・スタッフが「エルルカン・ビス」に必要ですが、現在はどうなっているのか・・・？

• 個人的にはお箸でフレンチを食するのには抵抗がありますが、観光地にあるリゾート・レストランという位置付けもあるゆえ、フレンチを食べ慣れない人に対する配慮ということで前向きに捉えるべきでしょう。

• 立地
• 上で述べたように、東京から1時間で到着できる温泉リゾートというロケーションは悪く無く、ここでの食事を目的に湯河原を訪れる人も多いと思います。ただし、タクシー以外の手段での来店は難しい（自家用車で迷わず来られる人は凄いと思います）。

• また、当り前ですが、自家用車で来るとお酒が飲めないので、日帰りの方は気を付けないといけません。そういう意味では予約すればレストランの2Fで滞在できますし、すぐ近くに有名な温泉旅館「石葉」があり、双方取り次いでくれるので、宿泊を前提に来店する方が良いのかもしれません。

• この立地での課題はリピート。この場所に年に複数回来てもらえるようにするには顧客ターゲッティング、顧客管理、HPやメルマガなどを使った最新の情報提供などが欠かせないでしょう。

• 経営力（ストックとフロー）
• 個人経営店ですから資金力についてはわかりません。この規模のお店を3年以上経営し、さらに2009年に2店舗目を新規開店させているのですから金融機関や出資者との信頼関係は築けているのでしょうね。実際話をしても、コスト・コンシャスで非常に合理的なモノの考え方をされる方です。

【第三階層～PDCA実行力（継続的改善能力）】

アピシウスの時と同様、想像するしかありません。

• これまでに、折に触れ雑誌などに紹介されていますが、伊東氏のブログに彼が現状打破のために料亭「青柳」の門を叩いた経緯が記されています。現状打破のための実行力の高さは彼の経歴が物語っています。

• また、レストランのための不動産を取得し、収益を改善した（はず）という点を見ても、大局的な視点からの自己改革に成功していると言えるのではないでしょうか。一方、お店という単位ではどのように継続的に改善しているのか・・・不明です。

• 集客施策については、現在も実施されているプランなのかどうかわかりませんが、近所の温泉旅館「石葉」と提携した宿泊プランなどがありました。「石葉」から、飲食感度の高い、筋の良いお客がエルルカン・ビスに流れてくる良い集客システムを開店時から構築した点に伊東氏のビジネスセンスの良さを感じます。

• ただ、このコラボレーションも過ぎると、場合によっては石葉と同じ客層に限定されてしまうことが足枷になり、コンセプトや価値が新しい潜在顧客に対して拡がりにくくなる恐れがあります。店への流入経路を多重化する取り組みをすべきで、個人的にはその辺の継続的改善がどのように進んでいくのかウォッチしたいと思っています。

• 単なるリピーターではなく、エルルカン・ビスのコンセプトの信奉者がどの程度増えたのかも気になります。カンテサンスやア・ニュといった最先端フレンチよりも早い時期から新しい視点から天然食材に切り込んでおり、料理の美味しさと個性・新しさを良いバランスで表現しているように見えるのに、そういった店に比べればサプライズが少なく大人しく見えてしまう・・・

• 伊東氏本人は表面的なサプライズを否定する一方で、自身のコンセプトを周囲から受け入れられようと努力してきた人。にも拘わらず、私の周辺の飲食仲間に伊東氏の料理を積極的に食べたいと思う人が少ないのは、コンセプトを魅力的に見せるプレゼン力の弱さと自身の人脈を自分のためにではなく、周囲の人の為に使う機会の方が多い（結果として商売っ気が少なく見える）ことなどが理由かと察します。

• この点を改善するためのきっかけとして、伊東氏ではなく現シェフの大城氏あたりから動きを起こせば、店として会社としての地力がうんと増すはず。

【第四階層～自他ともに認められた独自性】

恵比寿店がまだあった頃、伊東氏から「和の技法を上手に使っていきたいけれど、和の発酵調味料だけは使わないのが自分なりのポリシー」とおっしゃっていたことを思い出します。他のフレンチ料理人が思い付きで醤油や味噌を使うのとは全く異なるアプローチで和の技術の本質に修得し、料理毎に最適な包丁の選択・使い方、自分が信じる加熱方法などを非常に理論的・論理的に駆使しています。

伊東氏の著書「和の技法が生きるエルルカンのフレンチ（講談社）」の「僕が日本料理の技法をフレンチに取り入れる理由」を読み、また各調理手順のページを読めば、彼が料理人として非常に高いステージに居ることがよくわかります。

しかし、そのハイレベルな料理をどうすればもっとビジネス的に成功に繋げられるのか。空間や土地への拘りは気持ちとしてはわかるけど、そこをやはり料理に集約してこそ、エルルカン・ビスのコンセプト、そしてアンリ・エルルカンのコンセプトが花開くのではないかと感じます。せっかく料理人として卓越したビジネスセンスを持っており、しかも彼が考えるフランス料理のあるべき姿が十分に見えているのだから、その両方をうまく組み合わせて、さらなる発展を遂げる余地を持っていることを十分にて活かして欲しいという勝手な思いを抱きつつ、このエントリーを終わります。

【ワインねた】ヴィエイユ・ヴィーニュ・フランセーズに嵌められている足枷

コンセプト分析の次の事例分析の前にどうしても書いておきたくなったので、このエントリーを急きょ投稿しました。

これから書くことは、知っている人はとうの昔に知っていることで、何を今更鬼の首を取ったように言うのか、とおっしゃる方もいるでしょう。しかし、その情報を正確に把握している人はそれほど多く無いと思うし、そのことが消費者にとっても、生産者や流通に関わる人にとって利益にはならないと思ったので、取り上げてみました。

さて本題。

コアなワイン好きの人にとっては、樹齢の高い古木で作られたワインは値段の高低を問わず、非常に魅力を感じるものだと思います。高樹齢で有名なワインとしては・・・

• ロワールのProvignage（プロヴィナージュ） / Henri Marionnet（アンリ・マリオネ）
• 南部ローヌのChateauneuf du Pape Cuvee da Capo（シャトーヌフ・デュ・パプ） / Domaine Pegau（ドメーヌ・ペゴー）など、シャトーヌフ・デュ・パプのスペシャル・キュヴェのいくつか
• ブルゴーニュのDomaine Ponsot（ドメーヌ・ポンソ）のClos St.Denis（クロ・サン・ドニ）

などがあります（たまたまですが、どれも大層なグラン・ヴァンです）。しかし、日本の多くのワイン好きが古木、樹齢といったキーワードを意識するようになったきっかけを作ったのは何と言っても、

• シャンパーニュのVieille Vigne Francaise（ヴィエイユ・ヴィーニュ・フランセーズ） / Bollinger（ボランジェ）

ではないでしょうか。

ロマネ・コンティよりも小さな畑で生産量も少なく（そんなワインは世の中にはかなりの数存在することが認知されてきていますが）、リリース機会も少ない（良い年だけリリース）ということから「白いカラス」と呼ばれることもあり、リリース直後のシャンパーニュとしては最も高額なお酒の1つとなっています。そして、その高額を支える魔法の言葉（？）として「ヴィエイユ・ヴィーニュ・フランセーズ」という銘柄があります。

この「ヴィエイユ・ヴィーニュ・フランセーズ」の言葉の意味は直訳すると、Vieilleは「古い」、Vigne Francaiseは「フランス産の木」とすれば良いはずです（間違いであれば是非ご指摘ください）。なので古いフランス産の葡萄から出来ているんだということが想像されます。

※Vigne Francaiseと似た言葉としてFranc de Piedがあります。こちらの意味は「接ぎ木無し」。

で、かつて、ボランジェのヴィエイユ・ヴィーニュ・フランセーズは「フィロキセラに侵されていない古樹のピノ・ノワールから2,000～2,500本だけ造られるブラン・ド・ノワール」などの一言でまとめられる場合が多かったように思います。このことから、フィロキセラ害を乗り越えて100年以上の樹齢のピノ・ノワールから作られる奇跡、究極的にレアなブラン・ド・ノワール（黒ブドウから作られた白ワイン）というイメージが刷り込まれ、ワイン愛好家は「一度は飲んでみたいシャンパーニュ」として、このワインを別格視するに至りました。

ところが、実際の平均樹齢は20～25年程度、最古のブドウでも50年少々（下記New York Times参照）でしかありません。どういうことなのでしょうか？

正規輸入品でも実売価格が1本10万円前後もしますし、超希少品でもある。ワイン愛好家が一生に一度飲めるかどうかといった類のラグジュアリー商品でありながら、過去に与えられた不正確な情報ゆえに生じたと思われる消費者の誤った認識や、一部のワインショップの以前からの誤解を受け易い情報を垂れ流した状態を考えると、大きなギャップを感じてしまいます。

「過去に」と上述した理由は、2006年から正規輸入元になったアルカンさんはこのような誤解を招かないような表現に努めており、かなりの人がこのワインに過度な期待・幻想を持たずに済んでいるかもしれません。しかし、樹齢のことをお尋ねしたところ、ヴィエイユ・ヴィーニュ フランセーズ（VVF）の名称について、生産者であるボランジェの見解は「フィロキセラの害をうけていない畑で接ぎ木ではなく取り木で昔ながらの伝統的な作り方をしているワインといった意味を込めている」とのこと。今後も継続して公開する情報をブラッシュアップしていく必要がありそうです。過去に刷り込まれた誤解を上書きするにはかなりの時間がかかるでしょう。アルカンさんは取り扱いを続ける限り、このワインの日本市場での根本価値・付加価値の両方を再構築していく責を負っているわけです。

これまでに不正確・曖昧な情報の垂れ流しを看過（もしくは主導）してきた流通業者・ワイン学校・メディアなどは市場に与えた悪影響の責任を負うべきかもしれません（責任の取り方は色々あるでしょうが）。また「グラン・ヴァンには神話／伝説がつきもの」的な誤った判断を是正していけるよう、業界全体で取り組んでいただきたいと思う次第です。

最後に、私がこれまでに2度ほど飲むことができたVVF（'79と'89）はどちらも素晴らしい美酒だったことを加えておきます。

※本稿に際し、現在の正規輸入元であるアルカンさんに相談に乗っていただきました。この場を借りまして、御礼申し上げます。

クオリティ・レストランのコンセプトとその実行力を読み取る ～ アピシウス

それでは、実際にお店のコンセプトとその実行力や徹底度を読み解くことに挑戦します。そのお店がどのようなコンセプトを持っているのか、あるいはコンセプトがどのように良いのか、曖昧なのか、といったことを書いてみようと思います。

必ずしも私自身が行ったことがあるお店とは限りません。行ったことが無くても、メディアやHPなどを通じてコンセプトを十分に提示し、見込み客に対しても十分な興味を喚起・維持するお店も（少数ながら）ありますし、どう見てもターゲット客が不明確で、必要な情報を伝えられていないお店も多くあります。

ただ、あまりにも無名のお店だと、このエントリーの読者の方が共感も反感のいずれも抱くことができない・・・一定以上は有名なお店が良いと思いまして、今回は有楽町のアピシウス（Apicius）を取り上げてみたいと思います（L'OSIERではなく、レ・セゾンでも、L'ecrinでもなくアピシウスです）。

• 概要
• 1983年開店。初代オーナーは自動販売機を扱う株式会社アペックス（APEX）の経営者、森一氏。贅を尽くした最高の料理を出す店として造られた。今は亡き高橋徳雄さんが開店から15年間、料理長を務めた。ユトリロ、アンドリュー・ワイエスの絵画やロダンの彫刻（もちろん本物）が店内に飾られている。日本のクラシック・フレンチの保守本流。2007年4月に全面改装。スペシャリテの「小笠原産海亀のコンソメスープ・シェリー風味」は他では絶対に食べることができないはず　～　料理通信 2007年3月号、LE CHEF 2005年 Vol.3 参照

• 住所／電話番号
• 〒100-0006　東京都千代田区有楽町1-9-4　蚕糸会館ビル地下1階／03-3214-1361,1362

• HP
• http://www.apicius.co.jp/index.html

コンセプトは「贅を尽くした最高の料理を出すレストラン」といって間違いないでしょう。
前回のエントリーに記述したコンセプトの構造に照らし合わせて各階層がどのように確認してみたいと思います。

【第1階層（前提）】
「贅を尽くした最高の料理を出すレストラン」というコンセプトは東京在住のフレンチ好きには周知のことです。完成度を求められる職場ですし、ある意味判り易いコンセプトですから働いているスタッフには共有されている筈です。

お客は、それなりの金額を支払い、それなりの身なりで入店することが店から提案（要求）されていることが承知の上です。その観点からもコンセプトの外部に対する周知・共有も一定レベルを大きくクリアしているでしょう。舞台はそれに相応しい客を選んでいるし、少なくともそこを目がけて行くお客さんもそれを分かった上でアピシウスを選ぶのです。ただ、昼時は客層にバラツキが出るのは避けられないようで、お店側としてもランチ客をディナーに積極誘導するスタンスでは無いと思われます。

食べログに投稿された口コミをつぶさに読んでいくと、訪問客と店との間にどのようなパーセプション・ギャップ（認識のズレ）があったのかわかりますし、今後起き得ることも予見できるような気がします。日本を代表するクラシックなグラン・メゾンですから、初訪問客は高い期待を抱くでしょうし、店側のお客に対する期待も然り。お互いに高い期待を持っている分、ちょっとしたことで不快感を生じる場合もあるかもしれません（一たびお客を迎え入れたら、店がお客に歩み寄るべきですが）。

※なお、「フレンチにはアヴァンギャルドを求めたくなる」ので低い評価をしたといった主旨のコメントを発見しましたが、これはパーセプション・ギャップ以前の話でしょうね。アピシウスがクラシックなフレンチを提供する店であることを知らないわけでも無さそうでしたので。

個人的に気になっているのは、HP上にシガー、煙草の扱いに関する告知が無いことです。ドレスコードについての記載はあるのに、分煙である旨が書かれていない・・・今はドレスコードの方が優先されるような世の中では無いと思うのですが。その辺の感覚のズレは今後、店とお客との間のパーセプション・ギャップ発生の元になりそうな気もします。

ちなみに、コンセプトと思われる「贅を尽くした最高の料理を出すレストラン」やそれに類する言葉がHPには一切書かれていません。知っている人／わかってくれる人だけ来てくれれば良いというスタンスなのかもしれませんが、HPを来店までの導線入り口と位置付けているわけでは無さそうで、コンセプトやブランドの在り様を伝えるメディアとしてのHPになっていない点は今後の課題と言えます。

※あくまでも私見ですが、お店のセールス・ポイントである絵画について、その組み合わせは私には「持っている高級品をあるだけ並べてみました感」が・・・（笑）。

【第二階層】

• 商品力
• 料理、ベバレッジともにハイレベルで必要条件は満たしています。しかし、それは十分という意味でも、変わらなくても良いという意味でも無いありません。クラシックな料理のニーズは今後も一定量期待できるでしょうが、カンテサンスに代表されるモダンな多皿スタイルのフレンチは最先端感は薄れたもののスタイルとして定着し、高級フレンチの競争は激化しています。私は濃厚さと軽さは共存可能だと思っていますし、新しい客層にリーチするためには時代性を踏まえた良質な軽さが必須でしょう。必要無いという声があるでしょうし、これまでも不要な重さは削ってきたと思いますが、さらに10年続けるなら現状をそのまま維持するという選択肢は無い筈です。

• 公開されているワインリストを見ると、かつてのボルドー古酒の圧倒的なお値打ち感は減ったように見えますが、相変わらず重厚なラインナップ。ワイン好きの客層も容易に想像できますが、この種のワインの愛好家がいつまで存続していくことか。料理があれだけクラシックなものですから、ワインのラインナップもそれに見合ったものにしているのでしょうが、ワインがクラス感演出の小道具として機能した時代は終わり始めており、この先デッドストック化しないことを祈ります（L'OSIERのワインリストの方が自由さ・柔軟さを感じます）。

• サービス力
• もう10年以上前のことですが、個人的には、2度ほどレセプションの対応に不快感に近いものを感じたことがありました。もう8年くらい行っていないのですが（汗）、食べログの口コミからサービスに関するコメントを拾っていくと最近は概ね良好な印象を持たれているようです。

• ただ、グランメゾン／三ツ星クラスがひしめく東京で、このレベルのお店が達成すべきサービスは完璧（= 迎え入れた全てのゲストへのアジャストという意味）であると思うと、時折とはいえ、3.0以下の評価が下されている点を、お店は真摯に捉える方が良いですね。

• 立地
• 東京都心で、社用／接待／私用／コアなフレンチ好き、この店の全てのターゲット客にとってこれ以上無く好都合。地下であることを除けば、掲げているコンセプトを実現するには最高の立地と言えるでしょう。

• 経営力（ストックとフロー）
• 上述の通り、経営母体は自動販売機会社（APEX～株式未公開なので細かなデータはわかりません）。現在の代表取締役は森吉平氏で年商は587億円（2009年）。

• 資生堂のL'OSIER、オエノン・ホールティングスのル・シズィエム・サンス・ドゥ・オエノン　レストラン、東京放送＆ソニーのマキシム・ド・パリ、そして上場企業であるひらまつなどに匹敵する安定した経営基盤かと思います（フォーシーズのロブションは・・・うーん、経営基盤は安定していても、レストラン経営をどこまで本気なのか読みかねています）。

【第三階層～PDCA実行力（継続的改善能力）】
正直、わかりません。アピシウスとしての経営目標も見えてきませんし、目標達成のためにどういう取り組みをしているのかも謎です。ここまでに記述してきた内容などを元に、自分に出来る限りの想像を試みると・・・

• 経営母体のAPEXのビジネスはBtoB（企業間取引）が基本。アピシウスはオーナーが趣味＋文化事業的に開始したお店であり、BtoC（企業⇒個人客）モデルです。APEXのノウハウがアピシウスにそのまま活かせる局面はあまり想像できませんし、アピシウスの経営について本社側（ある意味、外部）から口を出す立場（≒管理系）の人間・部門が少ない（もしくは居ない／無い）のではないか。

• 店はAPEXの接待用施設としての位置づけもあるはず。その辺も積極的なマーケティング／集客施策を実行してこなかった理由かも（かつてはロブションを招いてのフェアみたいなことをやったそうです）。

• これらが原因なのかどうかわかりませんが、アピシウスのHPが電話帳＋αのレベルに留まっており、誰に何を伝えようとしているのか、Webサイトとしての位置付けが曖昧に見える。

• 少なくともビーコン型のアクセス解析ツールは使用されておらず、Webサイトの効果を定期的に測定・判断しようという取り組みはしていない模様。また、WebサイトにはSEO対策らしきことは全くなされていない⇒グランメゾンのWebサイトとしては全くお粗末。

以上には多少の邪推も含まれるのかもしれませんが、私にはAPEXがアピシウスの業績向上やPDCA実行を積極的に支援しているとは思えません（やっていれば良くも悪くも、もっと注目されているはず）。また、アピシウス自身にも自分たちで現状できる限りの料理とサービスに集中しているのみで、自らの意志でさらに高いステージに移行しようという気迫を察することができません（私のアンテナに引っかからないだけの可能性もありますが・・・）。

【第四階層～自他共に認められた独自性】
クラシックなフレンチという枠組みで考えても競合店は少なくありませんが、何だかんだ言っても、その重厚さは際立っていると感じます。ただし、上述のとおり、カンテサンスなど従来とは異なるタイプの高級フレンチ・レストランが定着し、高級フレンチの顧客層が多様化・分散化した現在、「贅を尽くした最高の料理を出すレストラン」を今までの手法でアプローチし続けるなら、せっかくのコンセプトが陳腐化する恐れが高いように思います。

ということで、アピシウスほどのお店でもコンセプトを時代に合わせて磨き続ける努力を怠るべきではない、ということを言いたかったのです。

コンセプトが確立されている飲食店は？

これまでクオリティ・レストランのコンセプト作りについて何度か書いてきましたが、私自身、まとめながら書き進めてきたこともあり、具体性に欠ける内容だったと思います。フレームワークや何やらと言ってしまうと、一般的なビジネス論・ロジカルシンキングの話になってしまい、クオリティ・レストランにとって具体的にどうなのか、という・・・。

ということで、以前、ひらまつさんをネタにWeb戦略を推察したように、任意のお店（ある程度有名なお店）のコンセプトを読み取ることで、クオリティ･レストラン業界の方にも具体的にイメージいただけるようにしたいと思っています。

が、その前に。

誰がどう見てもコンセプトがきちんと成立しているお店ってどこがあるでしょうか？　先のエントリーに、コンセプチュアルであることの前提として、企業やお店が、自身と関係する人／企業などと繋がるための根本価値や意味を、共有可能な状態になっていること　を挙げました。少し微妙な言い回しですが、クオリティ・レストランのコンセプトの構造を以下のように図示化することでイメージいただけるのではないかと思います。

第2階層、第3階層あたりを構成する要素については異論もあるでしょうが、それなりにMECEになっているのでは無いかと思いますので、このエントリーでは深く突っ込みません（コメント欄からご意見いただければ幸いです）。


「コンセプトがきちんと成立する」ためには、企業やお店が、自身と関係する人／企業などと繋がるための根本価値や意味を、共有可能な状態になっていることはあくまでも前提であり、コンセプト実現のための第1階層に過ぎません。店の立ち上げ／経営／オペレーションに関係する内外スタッフとコンセプトを共有できないとすれば、それは店としてのコンセプトを成立させる前提を満たしていないことに気付くべきです（途中で気が付けばまだ間に合う場合もありますが、場合によっては料理の変更やオペレーションの変更では済まない場合もあるでしょう）。


第2階層に達するには、コンセプトを各要素ごとに日常的に具現化する力が必要。


第3階層は、コンセプトを継続的に維持・進化させ、独自性組織の外、潜在客⇒見込み客⇒一見さん⇒リピート客⇒常連といった「細分化された各消費者層」に対して店の思いを浸透させていく試み。


第4階層は積み上げてきたコンセプトが（少なくとも地域内で）その店固有のものとして、自他共に認知される段階であり、他店との安易な比較や揚げ足取り的な浅いレベルの批判・中傷にはビクともしないコンセプトに昇華した時点。


個人的には、これらに加えて、各階層を「顧客に楽しさを提供する精神」が貫いていれば、クオリティ・レストランとしては最高レベルではないかと考えています。

こう考えると、「コンセプトの確立」と「ブランドの確立」はほぼ同義であると言えるのではないでしょうか。もっとも、確立されたブランドであってもコンセプトを維持・発展させる段階でつまづくことは（原因は様々ですが）よくある話ですし（ex. 吉兆、青柳、ピエール・ガニエール...etc）、必ずしもコンセプトを確立すれば多くの消費者に好かれるとも言えません。

そういう意味でも、図中の第1階層は「前提」なのです。多くの人に好かれたいなら、そのためのコンセプトを考え、構築していくべきです。

上図の第1階層をクリアするために、パーセプション（認識）という言葉をご紹介させていただきます。通常、この言葉は、商品やサービスの供給側が訴えたいことをポスターやTVCMに乗せた意図が消費者にどの程度、理解されたか、ということを示すのに使われます。

例えば、以下のような想定／目標を掲げたお店があるとしましょう。

• 30半ば以上の可処分所得の多い、飲食好き向けの割烹
• 目標客単価：\12,000-／人
• 肉よりは魚／野菜好き
• 地酒好き
• カウンターが無いので、2人以上のグループ客に来て欲しい
• 終日禁煙

訪問して欲しいお客に来てもらうためには、こういった情報を来店前から潜在客／見込み客に伝える必要がありますが、それがうまく出来ないと、結局、自分の想定／目標とは異なる客層が集まる店になってしまいがちです（ex.酒が飲めない人が多く、ゆえに客単価が上がらない、1人客が多い　など）。そして、それに伴い、掲げた矜持が霧散してしまいコンセプトを確立させる前に当初の意図とは全く異なる店として認知されてしまうのです（ex.拘って仕入れた魚・野菜も他の適当なものと同じように捉えられ、高い店（CPが低い店）と思われる　など）。

このような認識のズレが発生している状態をパーセプション・ギャップと言います（そもそも外部に向かって主張していないのに、消費者がわかってくれない、というのはパーセプション・ギャップとすら言わないでしょうが）。

お店がその意図を、まずは消費者にきちんと理解してもらって、そこをなぞってもらえなければ、常にパーセプション・ギャップは発生する可能性があり、それはお店＆お客、どちらにとっても不幸です（意図や期待とのズレはトラブル・混乱の元でもありますし）。ということで、第1階層はお店とそのステークホルダーとの間にパーセプション・ギャップが無い状態（＝コンセプトが共有可能な状態）と考えると良いのではないでしょうか。

なお、コンセプト／パーセプションの話は、私は、「守・破・離」に似ていると思っています（「守・破・離」の意味はリンク先をご参照ください）。クオリティ・レストランのコンセプト／パーセプションに当て嵌めると・・・

1. 守　：　まずは当初の意図通りに実行し、お客にもその意図を理解してもらい、それを十分に楽しんでもらう
2. 破　：　慣れるに従い、お客は、お店が意図した以外の事から楽しみを感じるようになり、＋αの楽しみ方をお店も許容できるようになっていく
3. 離　：　最終的に、＋αをうまく元の意図に取り込むことができたお店は、コンセプトの確立・拡張を果たすことができる

いかがでしょう？

このエントリーの最後に、あまり好きでは無かったのですが（笑）、犬養裕美子さんというレストラン・ジャーナリストが書いた「人は何故、通いたくなるのか？　レストランジャーナリスト犬養由美子の答え」という記事をご紹介します。

Webの記事としては長いですが、なかなか秀逸なテキストで、彼女が「守・破・離」に近いことを思いながら、この記事をまとめられたのではないかと想像します。飲食店関係者だけでなく、消費者にとってもウンウンと頷く箇所が多いのではないでしょうか。

クオリティ・レストランにとってのコンセプトとは（その4）

間に2つほど、主旨の異なるエントリーを挟んでしまいましたが、クオリティ・レストランのコンセプト作りに関するエントリーを再開します（飲食店関係の皆様、引き続き、アンケートへのご協力、よろしくお願いいたします）。

前回は関係者や消費者と共有可能なコンセプトをまとめる、あるいは再確認するのに、フレームワークの活用は有効だという内容でした。

関連するその他のフレームワークとして、MECE、SWOT分析、ロジックツリー（論理木）などがあります。これらはコンセプト作りというよりは論理思考／ロジカルシンキング用のツールとして使われています。コンセプト作りに必要なスキルのかなり部分がロジカルシンキングのスキルと重複しますし、「ロジカルシンキング」に関する資料・情報はそこかしこに在りますので、お読みになることをお薦めします。

正直、こういったことを知識として知っている人の中でも、実際にそれを使った経験のある人とそうでない人の違いは大きいですし、もちろん十分に使いこなしているなぁと思う人は多くありません（参考：「なぜ、フレームワークが使えないのか」）。これができるようになると、業種共通のビジネススキル／バックグラウンドになりますので、独立や新店を考えていらっしゃる方は、少しずつトライされては如何でしょうか。

これらの情報を踏まえて、前回、紹介したサンプルのフレームワークをベースに、各工程でどのようなフレームワーク・手法を使えば良いか、具体的なイメージを持っていただけるよう以下のような資料を作ってみました。

※クリックすると大きくなります。

１）この全体として、「MECE」を意識して、あるいは前提として各工程（①～⑤）を進めていくことがポイントです。

２）赤色の斜体で記載したのは各工程で利用できると思われるフレームワークや理論・方法です（詳細はネット上の各情報をご参照ください）。フレームワークを活用して、書いてまとめることで各工程の終了（⇒次の工程に進む）が明確になります。

いずれにしても、欲しい or 必要な結論を導くためには、適切なアプローチ・方法を用いないと無駄に時間がかかるし、例えば、ブレーンストーミングなどではとりあえずみんなで考えたつもりになってしまい、結論が出ない場合さえあるので、各工程の目的・ゴールと成果物を設定することが前提です。